Anonim

Нека нико не каже да је Јое Каесер нефлексибилан. Када је 1995. отишао у САД због компаније Сиеменс, његово име је било Јосеф Касер. Али то је звучало превише као тип из 2000-годишњег града Арнбруцк - и недовољно менаџер глобалне корпорације. Променио је име.

Joe Kaeser, Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG.
Јое Каесер, председник Управног одбора компаније Сиеменс АГ.
Фото: Сиеменс

У међувремену, Каесер је на врху Сиеменса, али и даље се залаже за промене. Пре него што је постао главни финансијски директор, обријао се са дебелих бркова и скинуо неколико килограма. Сада он такође захтева ову променљивост од Сиеменса.

Његов претходник Петер Лосцхер подијелио је посао у четири сектора - здравство, енергетику, индустрију, инфраструктуру и градове. Каесер жели да оконча ову структуру. Тако жели убрзати процесе и приближити муштерију.

Каесер се пре свега ослања на свој инстинкт и своје искуство: "Не морате нужно да ангажујете консултантске фирме да бисте открили које ствари треба променити." 362.000 запослених нада се да су у праву - и да су се промене показале тачним.

  1. Дванаест максима управљања променама
    "Промјена" је постала модни концепт. Многи верују да знају шта он значи - и износе неспоразуме. Неколико ових ствари овде треба очистити.
  2. 1. Није свака промена промена.
    Без обзира да ли компаније сликају фасаду или се спајају с другима - скоро свака промена данас се назива „промена“. Ова инфлаторна употреба израза ствара збрку - и девалвира рад мушкараца и жена који морају да управљају стварним процесима промена. Савет: Као процес промене описујте само промене промена које захтевају и културну промену у вашој организацији - другим речима, где ваши запослени (и ви) бацате преко прекомерне навике размишљања и понашања и морају да развију нове.
  3. Други Рим није изграђен за један дан.
    Скоро сви људи се тешко одрекну размишљања и понашања у понашању, јер им то пружа сигурност и израз су идентитета. У складу с тим дуготрајни су процеси у току којих би читаве групе запослених требало да промене своје понашање. Ово не делује преко ноћи. Савет: Узмите у обзир време потребно за планирање пројеката промена. У супротном, дефинишете нереалне циљеве, што је основа за фрустрацију.
  4. 3. Структура и култура утичу једни на друге.
    У компанијама се дешава више процеса промена него што „техничари“ често сумњају. Ви мислите: Уводимо само нови ИТ и ЦРМ систем. Они занемарују чињеницу да се такође мења радни садржај и односи запослених. Сходно томе, изненаде се кад изненада наиђу на (прикривени) отпор. Савет: Анализирајте када постоје велике промене, њихов утицај на запослене. У супротном постоји опасност да вас неочекивано прогута ураган, што парализује цео пројекат.
  5. 4. Оно што је одлучено није имплементирано.
    Многи корпоративни лидери раде на пројектима промјена на сљедећи начин: доносе потребне основне одлуке, затим оснивају пројектну групу за имплементацију својих одлука, а затим прелазе на нове задатке. Ако то учините, ваш пројекат није успео од самог почетка. Запослени своје понашање усмеравају на понашање старијих руководилаца. Од тога, сигнал мора увек да се огласи: "Промена је неопходна и нема начина да се то заобиђе." То је једини начин да се генерише потребна енергија промене у компанији. Савет: покажите присуство. Промовирајте промјену изнова и изнова - чак и ако имате одговорност за провођење пројектне групе.
  6. 5. Свака промена има губитнике.
    Компаније имају тенденцију да све ставе у розе. Пројекти за промену представљени су запосленима као да постоје само победници. Али запослени знају: То се скоро никада није десило. Барем сваки пројекат промене има запослене који осећају да губе - на пример, јер губе утицај или привилегије. Савет: Разговарајте отворено и искрено са особљем које је забринуто о ономе што ће се (вероватно) променити за њих и пружите им простор да изнесу своје проблеме. У супротном ће се кондензовати у отпорности.
  7. 6. "Усамљени јунаци" на изгубљеном посту.
    Чак су и руководиоци на крају само "нормални запослени". Стога највиши руководиоци (и вође пројеката) не би требало да узимају здраво за готово да сви руководиоци подржавају промене. Када је у питању остварење промјена у дисциплинама, њима је потребна подршка вођа. Савет: Пре него што најавите пројекат промене, покушајте да добијете онолико лидера колико вршњаци - на пример, укључите их у своје одлуке (ако само формално). У личним разговорима их морате детаљно информисати о разлозима ваших одлука и њиховим вероватним последицама.
  8. 7. Руководиоцима пројеката треба стојати.
    Компаније често преносе одговорност за пројекте промене на младе руководиоце - као прилику да докажу своју вредност. Као резултат, пројектима управљају особе које могу само дјелимично процијенити утицај одређених одлука и радњи на организацију. Поред тога, имају прилично слаб положај у организацији. Сходно томе, тешко је да добију потребну подршку од "областних принчева" - посебно ако потомство доживе као конкуренцију. Савет: Пренесите одговорност за стратешке (промене) пројекте на искусне руководиоце и / или искусне руководиоце пројеката. Или дајте „младићу“ бар једну такву особу као ментора или тренера како би могао разговарати о стратешкој и тактичкој рути с њом.
  9. 8. полазак - и онда марш на пустињу.
    Често компаније започињу пројекат пун еуфорије. Али након неког времена почиње цвиљење и оплакивање. „То није добро“, „ионако се ништа не мења“ итд. То је нормално, јер се културне промене дешавају само малим корацима, а нови обрасци понашања се подузимају само временом. Савет: очекујте да постоје проблеми са конверзијом. Снажно се рекламирајте за промену напорног „марша кроз пустињу“ - у супротном ће енергија промене завладати и запослени ће поново пасти у своје старе обрасце понашања.
  10. 9. Развијање нових рутина захтева време.
    Често се енергија такође означава, јер се запослени региструју када испробавају нове процедуре: "Као што смо радили раније, све је ишло брже / лакше." И то је нормално! Још увијек нису развијене нове рутине размишљања и понашања. Поред тога, уз сваки велики пројекат промене долази до привремене количине песка у преносу, због чега перформансе често падају. Савет: Обавестите своје менаџере о томе колико је важно у овој прелазној фази да заиста усмерите своје запослене. Обезбедите људима присталице које, између осталог, раде на мотивисању читаве радне снаге.
  11. 10. Увек постоји разлог за славље.
    Пут до великог циља пројекта промене често је довољан да људи осете да никад не могу стићи. Због тога је посебно важно формулисати прекретнице и прославити њихово достигнуће. То учесницима даје храброст. Савет: Ако има шта да се прослави, донирајте донаторске гаће спонтано (или планирано) - и организујте, на пример, пиће или путовање. Јер ништа више не мотивира запослене него да виде: Наш учинак се опажа и награђује.
  12. 11. Учите из искуства за будућност.
    Када пројекат коначно буде готов, уплетене или одговорне обично ће каменовати од срца. Другим речима, пројекат се углавном не процењује правилно - делом и зато што се следећи пројекат често већ чека. Међутим, ово ће пружити могућности. Савет: Детаљно процените пројекте: шта је прошло добро, а шта није добро? Шта можемо учинити боље у будућности? Јер тек тада ће ваша организација научити.
  13. 12. Промјена је нормална.
    Немојте се заваравати: један завршени пројекат биће следећи. Околина ваше компаније ће се мењати све брже и брже у будућности. Зато морате чешће да поставите курс у својој организацији и преиспитате традиционалне приступе. Поред тога, ваши пројекти за промене постају све сложенији због више повезаних структура. Савет: проширите вештине управљања променама у вашој организацији - на пример, обучавањем одговарајућих запослених да мењају менаџере, консултанте и подршку. Тада је ваша организација подобна за будућност и ретко је потребно да ангажујете спољне консултанте.

„Све тече“, написао је грчки филозоф Хераклит у 5. веку пре нове ере. Еволуцијски биолог Цхарлес Дарвин рекао је у 19. веку: „Не преживљавају ни најјаче, ни најсјајније врсте, већ она која се најбоље прилагођава променама“. Ово се такође односи и на компаније. Више него икад.

Производ који се добро продаје у једном дану, може бити попут олова на полицама следећег. Копиран је профитабилан пословни модел, трендови долазе и одлазе. Компаније се спајају, шефови се мењају, тимови се размењују. Укратко, данашњи рецепти за успех често су сутра безвриједни.

Али како руководитељи могу планирати, комуницирати и спровести промене на начин да запослени барем прихвате и, у најбољем случају, прихвате промене? "Мислим да људи могу захтевати много промена, " каже Петер Бауер, председник надзорног одбора Осрама, „бар ако је управа транспарентна и искрена према потребама, у оквиру које морају доносити ове одлуке."